2009-09-16 来源：东奥会计在线 我要评论（0）
第一章：使命目标SMART
使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任， 也是企业的根本任务或其存在理由。是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言， 它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。
目标是企业在实现使命过程中所追求的结果，是对企业使命进一步具体化，反映在一定时期内经营活动的方向和所在达到的水平通常具有数量特征和时间界限。
SMART：S：具体不含糊 M：可计量可量化 A:可行可以达到 R：相关与使命一致 T：定时，有完成期限。
第二章： 五力模型
五力模型：用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
新进入者的威胁：新进入者进入市场与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现在企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威 胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：1、规模经济 2、客户忠诚度 3、资本金投入 4、转换成本 5、对销售渠道使用权 6、政府政策 7、现在产品与规模经济无关的成本优势。
供应商的议价能力：提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：1、没有替代品，没有其他供应商 2、该产品独一无二，且转换 成本很高 3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售 4、供应商的产品对客户很重要 5、企业估购量占供应商产量的比例较低 6、供应商能直接销售产品与企业抢占市场。
购买商的议价能力：提高购买商的议价能力的因素有：1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大的比例 2、购买商购买的产品对其经营不很重要 3、转换其他供应商购买的成本较低 4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高 5、购买商购买的产品或服务容易被替代 6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧 7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
替代产品的威胁：替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样的需求。替代产品通过以下方 面来影响一个行业的盈利性：1、设置价格上限 2、改变需求量 3、迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性。
同业竞争者竞争强度：取决于以下因素：1、竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高 2、行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现在企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈 3、行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争。4、产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购 买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争 5、不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略 6、战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标 7、退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
第三章：核心竞争力测试，含义，五种资源，辨别方法：
测试：1、是否对顾客有价值 2、它与企业竞争对手相比是否有优势 3、它是否很难被模防和复制
含义：核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术 或能力。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自 己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
五种资源： (1)建立竞争优势的资源：指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
(2)稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
(3)持久的资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
(4)不可替代的资源：波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
(5)不可被模仿的资源：不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。
我国企业应将注意力放在能够建立核心竞争力的资源上，建立能够使自己在国际市场上占领一席之地的核心竞争力。
辨别方法：
功能和资源分析：考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，别一种识别方法是分析企业资源，分析实物资源比较容易。
过程系统分析：过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。
SWOT分析：
企业评估(或SWOT分析)是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。
SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)四个英文单词第一个字母的缩写。 优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言。SWOT分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一。
第四章：
横向一体化：指企业收购或兼并同类产品生产企业扩大经营规模的成长战略所常用的途径有购买合并和联合
适宜条件：1、企业所在行业竞争较为激烈 2、企业所在行业规模经济较为显著 3、如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则有在局部取得一定的垄断地位 4、企业所在产业增长潜力较大 5、企业具备横向一体化所需的资金人力资源等。
存在风险：企业文化的不同往往会导致一体化后出现管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂等问题。
多元化：
相关多元化(同心多元化)：是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。
相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。
适宜条件：企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。
非相关多元化(离心多元化)：企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务的领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点。
采用原因：1、企业希望寻找高利润的市场机会 2、现在产品与市场存在缺陷 3、企业的某个部门过于薄弱 4、从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 5、可避免与垄断有关的限制 6、能更容易的获得资金 7、管理层的偏好和所受培训
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优点：1、分散风险 2、获得高利润的机会 3、从现有的业务中撤离 4、能更容易地从资本市场中获得融资 5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点 6、运用盈余资金 7、充分利用资源 8、获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损 9、运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。
缺点：1、集团式收购不会给股东带来额外利益 2、集团式企业缺乏共同的身份和目的 3、某项业务的失败会连累其他业务 4、对股东来说这不是一个好办法。
成本领先战略：
要点：该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。
优势：1、抵御竞争对手的进攻 2、具有较强的对供应商的议价能力 3、形成进入壁垒
适用情形：1、市场中存在大量的价格敏感用户 2、产品难以实现差异化 3、购买者不太关注品牌 4、消费者的转换成本低
所需资源和技能：1、建立生产设备实现规模经济 2、能够在降低成本的同时满足消费者的需求 3、专注于生产力的提高 4、在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应 5、将制造成本降到最低 6、获得更优惠的供应价格。
风险：1、可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低 2、技术的变化导致原有的成本优势丧失 3、购买者开始关注价格在外的产品特征 4、与竞争对手的产品产生了较大差异 5、采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
差异化战略：
要点：企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。
优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。
适用情形：1、产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 2、顾客需求是多样化的 3、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
所需资源：1、强大的研发能力 2、较强的产品设计能力 3、富有创造性 4、很强的市场营销能力 5、企业在质量和技术领先方面享有声誉 6、能够获得销售商的有力支持。
风险：1、竞争者可能模仿，使得差异消失 2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要的意义 3、与竞争对手的成本差距过大 4、采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化
特许经营含义、性质、类型
含义：特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持 续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟 通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或要求，或者双方感到这种合作无利可图，那么特许方可以收回特许权，被 特许方也可以退出特许经营，从而终止这种关系。
特征：①特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；
②特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；
③受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
④受许人需向特许人支付费用；
⑤特许经营是一种持续性关系。
类型：现有的特许经营体系有4种类型：①制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许；②制造企业与批发商相结合，如著名饮料企 业把商标或品牌的特许权转让给批发商；③服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许；④批发 商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。
战略评估：(这个考点内容很杂，根据田明老师串讲及轻一整理，还希望同学给出更合适的答案。目前还有没找到最恰当的答案)
战略适宜性：1、该战略是否充分利用企业的优点 2、该战略多大程度上解决了分析中识别的难题 3、所选战略是否与企业目标一致。评估方法：1、生命周期分析 2、资源和能力分析 3、企业概况分析。
战略可行性：资金；企业绩效能否达到必须的水平；能否达到必面的市场地位；是否具备必要的营销技巧；是否能处理来自竞争对手的挑战；如何确保管理层和经营 层具有必要的能力；是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；是否能获得必要的原料和服务；是否能够交付该战略中指定的商品和服务；是否有足够的时间实施 该战略。评估方法：1、资金流量分析 2、盈亏平衡分析 3、资源配置分析。
战略可接受性分析：财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴趣；反垄断法及兼并相关的法规；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；风险。测试战略的可接受性：战略应当符合以下方面：环境因素、内容能力和特征、可用资源、风险偏好。
特定战略所产生的投资回报：四种财务技术方法：1、投入资本回报率法 2、现金净流量法 3、回收期法 4、未来现金流量折现分析法。
第五章：区域事业部 矩阵式事业部
区域事业部：当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域。
优点：在企业与客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策，与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用，有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：管理成本重复，难以处理跨区域的大客户事务。
矩阵制组织结构：是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用。这样员工就拥有了两 个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。
优点：项目经理与项目之间的关系更密切能直接参与到与其产品相关的战略中来，能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，与产品主管和区域主 管之间的联系更加直接，从而做出更有质量的决策。实现 了各部门之间的协作，以及各项技能和专门技术的相互交融，双重权利便利企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：可能导致权利划分不清楚，双重权利容易合管理者之间产生冲突，管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感，协调所有的产品或地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长。
第六章：战略变革的时机选择，模式，步骤，障碍
战略变革的时机选择：
(1)提前性变革，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业；
(2)反应性变革，在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价；
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(3)危机性变革，这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
变革过程：
解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。
变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法，新的创意必须在工作中得以体现。
重新巩固阶段：最后阶段，即巩固或加因新的行为可以使用积极加固如赞美及奖励或消极的加固，即对偏离进行制裁。
步骤：
步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么 步骤二：指定一个代理人来掌握变革 步骤三：变革代理人赢得关键部门管理层的支持 步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来并给予后者必要的支持
变革面临障碍：
文化障碍：结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果，这些都是变革的障碍。
私人障碍：除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁。
第七章 波士顿矩阵 价值创造/增长率矩阵 不同发展阶段财务战略
波士顿矩阵：
(1)该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场占有率(市场份额)。
明星产品，在高增长的市场中占有高份额，短期需要资本投入超过产生的现金，以保持市场地位，未来会带来高额的回报；市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固，即应建设。
金牛产品，在低增长的市场中占有高份额，不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入，能带来大量的现金流；产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金。应持有或在虚弱的时候收获。
问号产品，高增长市场的产物，但市场份额较低，通常不能产生大量现金，因而表现出了负的现金流。应建设或收获。
瘦狗产品，只能带来一般的现金流入或者流出，它们也是融资的现金陷阱并且投资回报不高。但是，它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。应剥离或持有。
价值创造/增长率矩阵：
增值型现金短缺：销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺。投资资本回报率与其资本成本的差额为正数为股东创造价值。
对策：长期性高速增长的资金有两种解决途径：1、提高可持续增长率，(1)提高经营效率 1)降低成本 2)提高价格 3)降低营运资金 4)剥离部分资产 5)改变供货渠道 (2)、改变财务政策 1)、停止支付股利 2)、增加借款的比例。
2、增加权益资本 (1)、增发股份 (2)、兼并成熟企业
增值型现金剩余：销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余，投资资本回报率与资本成本的差额为正数为股东创造价值。
对策：1、加速增长 (1)、内部投资 (2)、收购相关业务 2、分配剩余现金 (1)、增加股利支付 (2)、回购股份
减损型现金剩余：销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余。投资资本回报率与资本成本的差额为负数，减损股东价值
对策：1、提高投资资本回报率 (1)、提高销售利润率 (2)、提高资金周转率 2、降低资本成本 3、出售业务单元
减损型现金短缺：销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺，投资资本回报率与资本成本的差额为负数，减损股东价值。
对策：1、彻底重组 2、出售
不同发展阶段的财务战略：(田明老师说还要注意各阶段的“风险”和“战略”，所以我在后面也加上了吧)
起步分阶段的财务战略：资本结构：由于初创期的经营风险很高，因此选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。 资金来源：引进风险投资者 股利分配政策：股利支付率大多为零。风险：高。战略：市场扩张，研发是关键
成长阶段的财务战略：资本结构：由于此时的经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。资金来源：私募或公募 股利分配政策：采用低股利政策。风险：增长掩盖了错误的决策 战略：市场扩张，市场营销是关键
成熟阶段的财务战略：资本结构：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。资本来源：股票公开上市。股利分配政策：采用高股利政策或作为替代进行股票回购。风险：重大 战略：保持市场份额
衰退阶段的财务战略：资本结构：应设法进一步提高负债比例，以获得利息节税的好处 资本来源：选择负债筹资。股利分配政策：采用高股利政策。风险：广泛波动 战略：集中于成本控制或者减少成本。
第八章：COSO三大目标，五个要素，(五要素没有做详解，不知道可否需要，还请各位指正) 八项活动
三大目标：1、运营的效益和效率、2、财务报告的可靠性 3、遵守适用的法律法规
五个要素：1、控制环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、监察
八项活动：
常见的内部控制活动有：
①组织控制，指组织结构提供的控制；
②职责划分，即进行职责分工；
③调节和复核，调节是指雇员将不同数据连接在一起，识别并找出差异，并且在必要时采取纠正措施；业绩复核是指管理层将当前的业绩与预算、以前期间或其他基准相比较，以此反映目标的完成情况；
④实物控制，指保护实物资产不被偷盗或未经许可而获得及被使用的措施和程序；
⑤授权和批准，这项措施可保证其他控制活动运作正常或需要提供指南以改善这些控制活动的运作等信息；
⑥计算和会计，即在会计系统中正确地记录交易；
⑦人员控制，选择和培训雇员，以确保为企业的职位指定了恰当的人员；
⑧监督及管理控制，监督控制有助于确保个人按照要求恰当地完成任务。
第九章：风险应对的四个策略
风险应对的四个策略：
风险降低：变称作风险缓解，企业不愿接受特定的后果分布状态崦通过自身努力改变不利后果的概率。为改变后果分布所作的努力称为风险缓解，常用的一种形式是：风险分散：即通过分散的形式来降低风险，此外还有套期的方式。
风险消除：预期出现不利后果时，一并化解风险。包括：风险避免、风险化解、风险排斥和风险终止。
风险转移：将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。
风险保留：风险保留包括风险接受、风险吸收和风险容忍。因为比较经济的策略或者没有其他备选的方法的情况下，企业管理层采取风险保留的策略。
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